23.02.2009 (Kommentare: 0)

Sieben Eckpunkte für einen erfolgreichen Kundenbeirat

Ende Oktober 2008 fand sich im Wirtschaftsteil des Kölner-Stadt-Anzeigers eine kleine Notiz über einen geplanten Kundenbeirat bei der Commerzbank: „Als Reaktion auf die Verunsicherung vieler Anleger wegen der Finanzkrise holt sich die Commerzbank Kunden als Berater ins Haus.” Bei dem von Privatkunden-Vorstand Achim Kassow verantworteten Projekt sollen Kunden zwei Mal im Jahr „kundenrelevante Themen aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten ... sowie Ideen und Anregungen entwickeln, die der Verbesserung der Leistungen und des Angebots des Unternehmens für den Kunden” dienen. 

Das klingt auf den ersten Blick gut. Doch auch wenn man den geplanten Beirat nicht direkt als „PR-Gag” abtut, weckt die weitere Recherche Zweifel an der Haltung der Banker. Die Informationen auf der eigens eingerichteten Website sind dürr, das längste dort zu findende Dokument ist eine in bestem Juristendeutsch verfasste Satzung. Sie erweckt den Eindruck, als wäre den Verantwortlichen der Commerzbank die mögliche Dynamik ihres Vorhabens nicht ganz geheuer. Die Satzung räumt der Bank eine umfassende Kontrolle über den Beirat ein. Dabei kommt dem Moderator eine zentrale Rolle zu. Er wird aus den Reihen der Commerzbank gestellt. Der Moderator kann nach freiem Ermessen entscheiden, welche der von den Beiräten vorgeschlagenen Themen auf die Tagesordnung gelangen. Auch über die etwaige Veröffentlichung von Arbeitsergebnissen hat die Bank durch ihren Moderator die volle Kontrolle. Obendrein kann er einzelne Beiräte ohne Angabe von Gründen vom Beirat ausschließen. Da versteht es sich von selbst, dass sich die Bank in ihrer Satzung das Recht einräumt, den Kundenbeirat wieder aufzulösen. 

Unterstellen wir beste Absichten, so ist dies doch ein äußerst vorsichtiger Schritt hin zu mehr Kundennähe. Die Satzung weckt den Eindruck von Ängstlichkeit, vor den Kunden und davor, die Kontrolle zu verlieren. Dazu passt, dass es zwar in der Satzung heißt: „Die Mitglieder des Kundenbeirats ... sind das Bindeglied zwischen den Kunden und der Commerzbank AG und bringen Anregungen, Wünsche und Kritik in den Kundenbeirat ein.” Aber weder wurde der Auswahlprozess der 40 Beiräte für andere Kunden transparent gestaltet (es hatten sich laut Website 5400 Menschen dafür gemeldet), noch werden irgendwelche Mittel und Kanäle für die Bindeglied-Funktion bereitgestellt. Auch der geplante zeitliche Rahmen wird schon ganz praktisch für Limitierungen sorgen: Zwei Mal im Jahr werden die 40 Beiräte zu einer zwei- bis dreistündigen Diskussion zusammenkommen. Das wird wahrscheinlich noch nicht einmal dazu reichen, dass jeder Teilnehmer zu Wort kommt.

Genug der Kritik. Den Kunden und der Commerzbank seien Ergebnisse gewünscht, die den Mut und die Bereitschaft zu einer ergebnisoffeneren Stakeholder-Beteiligung stärken. Denn der vorbehaltslose Dialog mit den Kunden kann zu einem höchst effizienten Treiber der Unternehmensentwicklung werden. Welche Bedingungen sind dazu erforderlich? Ich möchte hier sieben Punkte skizzieren, die einen erfolgreichen Kundenbeirat fördern. 


1. Klarheit über die Aufgaben des Beirats

Wer aktiv die Meinungen und Ideen der Kunden in die eigene Entwicklung einbeziehen will, kann dies auf drei Ebenen tun. Kunden können den Ist-Zustand reflektieren, sie können geplante Maßnahmen und Produkte bewerten und sie können als Ideengeber neue Produkte und Leistungen mit entwickeln (Co-Kreation). Auf den ersten beiden Ebenen erhält das Unternehmen ein Feedback zum jetzigen und zum geplanten Handeln. Um nicht nur ein Bündel von Einzelmeinungen zu erhalten, sind hier Methoden kollektiver Intelligenz, wie beispielsweise Entscheidermärkte, hilfreich. Die dritte Ebene, die Co-Kreation, benötigt ein anderes Setting, dass Kreativität fördert und den Raum für Neues bereitet. Hier können Methoden wie beispielsweise Strategic Play oder Syntegration zum Einsatz kommen. 

2. Diversität und Unabhängigkeit

Je vielfältiger und bunter gemischt ein Kundenbeirat ist, desto reichhaltiger werden seine Arbeitsergebnisse sein. Je mehr Perspektiven eingebracht werden, umso vollständiger wird das gemeinsame Bild. Die Freiheit, die eigene Sicht einzubringen, setzt strikte Unabhängigkeit vom Unternehmen voraus. Sanktionsmöglichkeiten wie der Ausschluss durch einen Moderator sind hier kontraproduktiv. 

3. Dezentralisierung und Rotation

Menschen in Gruppen neigen zu Anpassung und Polarisierung. In herkömmlichen Diskussionsformen richten sich die Meinungen sehr schnell an den Wortführern aus. Dominanz und rhetorische Begabung können dann leicht dazu führen, dass wichtige Aspekte nicht mehr gesehen werden. Dem können dezentrale Methoden wie das Verfassen persönlicher Erfahrungsberichte entgegenwirken. Da durch die Arbeit im Beirat automatisch bei den Beteiligten eine zunehmende Nähe entsteht, ist eine regelmäßige Rotation empfehlenswert. 

4. Ein gemeinsamer Moderationsauftrag 

Ein wirklich unabhängiger Kundenbeirat braucht eine externe, beiden Seiten verpflichtete Moderation. Der Auftrag des Unternehmens lautet: Ein offenes, ehrliches und umfassendes Feedback zu erhalten (oder auf Ebene 3: Möglichst vielfältige und kundenrelevante Ideen zu generieren). Der Auftrag des Beirats lautet: Eine konstruktive und ergebnisorientierte Rahmung herzustellen, die allen Beiräten ermöglicht, ihr Bestes beizutragen. Der gemeinsame Auftrag an die Moderation lautet: Den konstruktiven Dialog miteinander zu unterstützen – im Interesse des Unternehmens und im Interesse der Kunden. 

5. Dialogische Moderationsmethoden

Wenn 30 bis 40 Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenkommen, treffen damit auch unterschiedlichste Gesprächskulturen aufeinander. Will man den engen Zeitrahmen optimal nutzen, den solche Treffen naturgemäß haben, verbieten sich klassische Meeting- und Diskussionsformen. Wesentlich hilfreicher beim „Bergen der verborgenen Kunden-Schätze” sind Methoden wie beispielsweise "Open Space" und "World Cafe". Sie sind um ein Vielfaches produktiver und sie erzeugen zudem in allen Beteiligten das befriedigende Gefühl, wirklich beigetragen zu haben. Welche Methoden im Einzelfall empfehlenswert sind, hängt dabei auch von der Aufgabenstellung ab (Punkt 1). 

6. Kommunikation: Kunden und Kundenbeirat

Schon bei der Auswahl der Beiräte ist eine transparente Kommunikation förderlich. Wie das Beispiel Commerzbank mit 5.400 Bewerbern zeigt, scheinen der Gesprächsbedarf und die Bereitschaft sich zu engagieren, groß zu sein. Ebenfalls 5.400 Bewerberinnen und Bewerber meldete die Deutsche Bahn für ihren Kundenbeirat. Was geschieht mit den verbleibenden 5.360 nicht genommenen Bewerbern? Werden ihnen statt der persönlichen Teilnahme andere Kanäle geboten, das einzubringen, was sie einbringen wollen? Werden sie besonders auf dem Laufenden gehalten? Über 5.000 Kunden sind ein enormer Resonanzkreis. Positiv wie negativ. Sollen Kundenbeiräte tatsächlich als Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden wirken, sind dazu entsprechende Kanäle einzurichten. Können Kunden den Beiräten beispielsweise Vorschläge zur Tagesordnung unterbreiten? Je durchlässiger der Ansatz der Kundenbeteiligung gehandhabt wird, umso reichhaltiger werden die Anregungen und umso authentischer werden Kunden und Öffentlichkeit die Schritte des Unternehmens wahrnehmen. 

7. Kommunikation: Ins Unternehmen und zurück

Die Einrichtung eines Kundenbeirats ist eine Führungsentscheidung. Auch die Entscheidungen, welche der Empfehlungen des Beirats umzusetzen sind, werden größtenteils von den involvierten Führungskräften getroffen. Doch die Umsetzung liegt bei einer anderen Stakeholder-Gruppe, den jeweils zuständigen Mitarbeitern. Um den Abwehrreflex zu minimieren, sollten Mitarbeiter so früh wie möglich über die Arbeit eines Kundenbeirats informiert werden. Im Idealfall werden Mitarbeiter auch aktiv beteiligt: Beispielsweise in dem sie selbst Fragen an den Beirat stellen können. Schließlich  sollten für die Umsetzung verantwortliche Mitarbeiter auch an den Präsentationen der Beirats-Ergebnisse teilnehmen können. So werden sie nicht nur mit den Ergebnissen konfrontiert, sondern können die Motive und Beweggründe der Kunden mit nachvollziehen. Umgekehrt muss das Unternehmen seine Motive und Beweggründe, die zur Ablehnung von Empfehlungen führen, an den Beirat und die Kunden kommunizieren. Transparenz erhöht auch an dieser Stelle die Glaubwürdigkeit. Kein Kunde wird ernsthaft erwarten, dass alles umsetzbar ist. Eine klare und offene Begründung eines „Neins” zu bestimmten Vorschlägen ist glaubwürdiger als das Unterdrücken der Vorschläge. 

Fazit: Es gibt verschiedene Wege zu mehr Kundennähe. Ein möglicher Weg ist die Institutionalisierung in Form eines Kundenbeirats. Er kann zu einer Quelle von dauerhafter Inspiration für das Unternehmen und Mitarbeiter werden. Er kann das Bild, dass das Unternehmen und seine Angebote „draußen” erzeugen nachvollziehbar nach „innen” holen. Er kann eine Menge Marktforschung ersparen. Wie sehr das gelingt, hängt zentral von der Bereitschaft des Unternehmens ab, sich auf einen ergebnisoffenen Prozess einzulassen. Dann verkehrt sich der in Foren geäußerte Verdacht, der Kundenbeirat der Commerzbank sei nur ein „PR-Gag” in sein Gegenteil: In eine authentische und nachhaltig erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit.

 

Links zu einigen Kundenbeiräten:

Commerzbank 

Deutsche Bahn 

Postbank 

Vattenfall 

 

 

 

 



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