04.10.2010 (Kommentare: 0)

ASB: Markenbildung als Beteiligungsprozess

Ohne Tränendrüse, nicht betulich oder gewollt, sondern selbstbewusst, authentisch und humorvoll: Die zukünftige Kommunikation des Arbeiter-Samariter-Bund wird mutig und auffällig. Der Startschuss für die neue Kommunikationslinie erfolgte im September 2010 vor 170 Vertreterinnen und Vertretern des Verbandes. Als zum Ende des anderthalbtägigen Kickoffs die Teams der Agentur Zum goldenen Hirschen und der ASB-Bundesgeschäftsstelle gemeinsam nach vorne traten, gab es ‘Standing Ovations‘. Was da Beifall fand, ist das Ergebnis eines intensiven Beteiligungsprozesses, an dem einige hundert Mitglieder, Freiwillige und Mitarbeiter des ASB aktiv teilnahmen. 

Als 2006 im Verband Rufe nach einer Imagekampagne lauter wurden, war sich der Bundesvorstand der Herausforderung bewusst. Der Arbeiter-Samariter-Bund ist seit seiner Gründung vor über 100 Jahren demokratisch verfasst und weder politisch noch konfessionell gebunden. Die 23.000 hauptamtlichen Mitarbeiter sind in über 300 juristisch selbständigen Gliederungen föderal organisiert. Entsprechend sind weitreichende Entscheidungen nicht einfach Top-down zu diktieren, sondern müssen Unterstützung auf dem Weg durch die Instanzen finden. 

 

Demokratie ist mühsam

Wie wir täglich sehen, ist Demokratie ein mühsames Geschäft. Da wird gerungen und gefeilt, taktiert und paktiert. Der Lohn der Mühe besteht häufig nur im kleinsten gemeinsamen Nenner, der keinen der Beteiligten wirklich zufrieden stellt. Nicht selten entstehen durch Herabwürdigungen persönliche Verletzungen, die den Keim für die nächsten Konflikte legen. 

Um diese Gefahren zu umschiffen, entschied sich der Bundesvorstand, mit Hilfe des Autors als Berater und Moderator einen verbandsweiten Dialogprozess in Gang zu setzen, und erst später mit der Agentursuche zu beginnen.

 

Zwei Gremien und fünf Phasen

2007 startete der Prozess. Zur Steuerung wurden zwei neue Gremien geschaffen, für die operative Führung ein Kernteam aus Mitarbeitern der Bundesgeschäftsstelle und für die Vorbereitung von Entscheidungen und laufendes Feedback ein Kampagnenbeirat aus verschiedenen Ebenen des Verbandes. Inhaltlich wurde der Prozess in fünf Phasen gegliedert.

Die erste Phase „Sammeln und Verdichten” diente dazu, von innen und aussen ein Bild von der Positionierung und vom Bedarf des Verbandes zu gewinnen. Dazu wurde das Rheingold-Institut mit einer qualitativen Studie beauftragt, die 1,1 Mio. Mitgliedern wurden zu einem Geschichtenwettbewerb eingeladen und mit Marketingverantwortlichen der Gliederungen wurden Telefoninterviews zu den konkreten Marketingbedürfnissen geführt.

 

Entdeckung der eigenen Stärken

Die Rheingold-Studie vermittelte dem Verband anschauliche Bilder von dem psychologischen Wirkungsgefüge seines Arbeitsfeldes und von den eigenen Stärken und Besonderheiten. Fortan machten Begriffe wie „Local Heroe” und „Zupackender Arbeiter” die Runde. Der Geschichtenwettbewerb bestätigte eindrucksvoll die Studienergebnisse. Die Geschichten der Mitglieder illustrierten teilweise sehr anrührend die Haltung der Samariter: die aufrechte demokratische Geschichte, die zupackende und pragmatische Hilfe, den Pioniergeist und den familiären Zusammenhalt innerhalb der Gliederungen.

In der zweiten Phase fanden bundesweit sechs eintägige Ideenwerkstätten statt, zu denen alle Gliederungen eingeladen waren. Im Wechsel von Kleingruppenarbeit und Plenum entstand eine kreative und wertschätzende Atmosphäre. Freiwillige und Mitarbeiter begegneten sich, die sonst nichts miteinander zu tun haben: aus verschiedenen Regionen, aus unterschiedlichen Leistungsbereichen und aus allen Hierarchiestufen. Der Austausch war enorm fruchtbar. Die Ergebnisse führten auch dazu, dass zentrale Vorannahmen revidiert wurden. Ursprünglich war eine Imagekampagne geplant worden, nun war klar, dass der Verband eine langfristige Kommunikationsstrategie braucht. Ebenso wurde der Gedanke verworfen, eine bundesweite Kampagne zu fahren. Stattdessen lautete der Auftrag, durch lokal individualisierbare Kommunikationsmittel die Gliederungen stark zu machen. 

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Konsens weil alle Stimmen gehört wurden

Auch wer nicht aktiv beteiligt war, konnte dem Prozess folgen: Im Intranet wurden alle Details veröffentlicht und ein eigener Newsletter berichtete über die Fortschritte. Ab der dritten Phase wurden Entscheidungen erforderlich: Das Briefing fasste alle bisherigen Ergebnisse in einen qualitativ und quantitativ definierten Zielkatalog. Außerdem wurden klare Vorgaben zum Profil und zu den Kommunikationsbedingungen definiert. Hier wie auch in den zahlreichen weiteren Entscheider-Sitzungen ist es immer wieder gelungen, alle Bedenken und Einwände zu Gehör zu bringen und gemeinsame Lösungen für sie zu finden. So erfuhr auch das Briefing noch weitere Verbesserungen. Die Abstimmungen sprachen in der Folge für sich: Alle Entscheidungen des Prozesses sind mit großen Mehrheiten, zum Teil einstimmig, getroffen worden. So auch der Agenturpitch in Phase 4, bei dem aus einer Vorauswahl von 14 Agenturen am Ende die Agentur „Zum goldenen Hirschen” siegreich hervorging. 

Die Forderung nach einer lokal ausgerichteten Kommunikation stellte die Agentur vor neue Herausforderungen: In den Gliederungen gibt es in der Regel keine ausgebildeten Marketingmitarbeiter und die Zeitbudgets für Werbung und PR sind knapp bemessen.

Die Agentur entwickelte mit diesen Vorgaben eine nach verschiedenen Teilzielen differenzierte Kommunikationsarchitektur. Alle Kommunikationsmittel können nun über ein einfaches Web-Interface von den Gliederungen selbst lokalisiert und direkt bei Dienstleistern in Auftrag gegeben werden. 

Der Weg dorthin führte über zahlreiche Präsentationen, die Gestaltung, Aussagen und Technik immer mehr auf den Punkt brachten. In der fünften und letzten Phase wurden alle Instrumente und Medien noch intensiven Praxistests unterzogen, an denen sich über 10 Prozent der Gliederungen mit ausgiebigem Feedback beteiligten. 

 

Vorläufige Bilanz

Beteiligungsprozesse wie der hier beschriebene brauchen Zeit und sie kosten Geld. Ohne die Partizipation hätte der ASB eine neue Kampagne wesentlich schneller an den Start bringen können. Dennoch hätte dieser Weg aus heutiger Sicht zu einem wirtschaftlichen Fehlschlag geführt. 

Drei Punkte sprechen für diese These: Durch die intensiven Feedbackprozesse konnten kapitale Fehler in der Strategie und Gestaltung der Kommunikation vermieden werden. Beispielsweise hätte das ursprüngliche Ziel einer bundesweiten Imagekampagne die tatsächlichen Bedürfnisse weit verfehlt. 

Zweitens hat die breit angelegte Beteiligung verbandsweit zu einer starken Identifikation mit dem neuen Auftritt geführt. Betrachtet man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Markenbotschafter, ist dies ein kaum zu unterschätzender Wirkungsfaktor. 

Der dritte Punkt betrifft die gemeinsam gelernten Lektionen. Verbandsweit ist das Wissen um die eigene Positionierung gewachsen. Die intensive Beschäftigung mit Marketing und strategischer Kommunikation hat bei allen Beteiligten den Kenntnisstand und die Motivation, aktiv zu werden, erhöht. Und dann gibt es da noch eine Lektion, die weit über Marketing hinausreicht und das demokratische Miteinander betrifft: Trotz verschiedener Ansichten und Geschmäcker ist es möglich, gemeinsam zu sehr guten Ergebnissen zu kommen. Wenn alle Stimmen wirklich Gehör finden, kann aus dem kleinsten der größte gemeinsame Nenner werden. Im Fall des ASB hat der partizipative Ansatz den Weg zu einer neuen mutigen Kommunikation geebnet. 

Rolf Schneidereit

 

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